การบ้าน

การบ้าน

คำชี้แจง.........
1. ตอบคำถามได้ไม่เกินวัน อาทิตย์ที่ 6 มิถุนายน 2553 เวลา 00.00 น.
2. ตอบคำถามพร้อมทั้งแสดงวิธีทำลงช่องแสดงความคิดเห็น แล้วคลิกเลือก ปุ่ม "ส่งความคิดเห็น"
3. คะแนนจะเรียงลำดับจากคนที่ตอบคำถามก่อนแล้วก็จะลดลงเรื่อย ๆ
4. เขียนชื่อ-นามสกุล เลขที่ ไว้ตอนท้ายของคำตอบ

.................................................................................

1. มีกี่วีิธีที่จะปลูกต้นมะม่วง 2 ต้น ชมพู่ 3 ต้น และน้อยหน่า 2 ต้น เป็นแถวตรง ถ้าต้นไม้ชนิดเดียวกันมไม่มีความแตกต่างกัน

2. ในการแข่งขันฟุตบอลปีหนึ่ง โรงเรียนเข้าแข่งขัน 8 ครั้งมีกี่วิธีที่โรงเรียนนี้จะชนะ 4 ครั้ง แพ้ 3 8รั้งและเสมอ 1 ครั้ง

3 เด็กนักเรียน 10 คน ขออาศัยรถ 3 คัน ที่ผ่ามาในซอยเพื่อไปลงถนนใหญ่ ถ้ารถ 3 คัน มีที่ว่าง 2,4 และ 5 ที่นั่งตาลำดับ มีกี่ิธีที่เด็ดทั้งสามคนจะขึ้นรถ

4. มีกี่วิธีที่จะเลือกกรรมการ 3 คน จากลุ่มของชาย 5 คน และหญิง 3 คน ถ้า
4.1 เลือกโดยไม่มีข้อแม้ ใด ๆ
4.2 กรรมการชุดนี้ต้องประกอไปด้วย ชาย 2 คน และหญิง 1 คน
4.3 กรรมการชุดนี้ต้องประกอบไปด้วย ชาย 1 คน และหญิง 2 คน โดยมีหญิงคนที่ 1 ต้องเป็นกรรมการเสมอ

......................................................................................

ท่านจะรู้ได้อย่างไรว่า จะต้องเร่งงาน และการเร่งงานที่ดีควรจะทำอย่างไร ทั้งนี้ลองยกตัวอย่างประกอบการเร่งด้านพัฒนา

ในกรณีที่มีความจำเป็นต้องเร่งโครงการให้เสร็จเร็วขึ้น สามารถทำได้โดยการเร่งให้กิจกรรมวิกฤต เสร็จเร็วกว่ากำหนด ซึ่งจะทำได้โดยการเพิ่มทรัพยากร เช่น คนงาน เวลา หรือเครื่องมือในการดำเนินการ แต่ก็ต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นกว่าการทำงานตามปกติ
ในโครงการหนึ่งๆ จะมีกิจกรรมวิกฤต มากกว่า 1 กิจกรรม ซึ่งในแต่ละกิจกรรม จะมีวิธีการดำเนินงานที่ต่างกัน ใช้ทรัพยากรที่ต่างกัน จึงทำให้เสียค่าใช้จ่ายแตกต่างกันไป ดังนั้นเมื่อจำเป็นต้องมีการเร่งโครงการเกิดขึ้น ผู้บริหารควรที่จะวิเคราะห์ได้ว่า ควรเร่งกิจกรรมใดบ้าง จึงจะทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานดีที่สุด และเสียค่าใช้จ่ายต่ำที่สุด
การเร่งโครงการ เป็นการวิเคราะห์ที่เน้นความสัมพันธ์ระหว่างเวลากับค่าใช้จ่าย (Time-cost tradeoffs) จึงจำเป็นต้องมีข้อมูลต่อไปนี้
1. เวลาดำเนินงานตามปกติ ( Normal time , Tn) คือเวลาที่ประมาณไว้ในขั้นตอนการวางแผน
2. เวลาดำเนินการอย่างเร่งรัด (Crash time , Tc) คือ ระยะเวลาสั้นที่สุดที่จะเร่งกิจกรรมนั้นๆ
เช่น กิจกรรม A โดยปกติใช้เวลาดำเนินการ 5 วัน แต่สามารถเร่งให้เสร็จได้โดยใช้เวลา 2 วันเป็นต้น
3. ค่าใช้จ่ายปกติ (Normal cost , Cn) คือค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นเมื่อกิจกรรมมีการดำเนินงานตามปกติ
4. ค่าใช้จ่ายเร่งรัด (Crash cost , Cc) คือ ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นเมื่อเร่งกิจกรรมนั้นๆ ให้เสร็จโดยเร็วที่สุด เช่น กิจกรรม A ใช้ค่าใช้จ่าย 1000 บาทในการทำให้เสร็จ 5 วัน ถ้าต้องการเร่งงานให้เสร็จใน 2 วัน อาจต้องมีการจ้างคนงานเพิ่มขึ้น มีการใช้เครื่องมือเพิ่มขึ้น ทำให้ค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นเป็น 1600 บาท เป็นต้น




ในการเปรียบเทียบค่าใช้จ่ายที่เกิดจากการเร่งงาน จะทำการคำนวณค่าใช้จ่ายในการเร่งงานต่อหนึ่งหน่วยเวลา (Crash cost per time period) ดังนี้
ค่าใช้จ่ายในการเร่งงานหนึ่งหน่วยเวลา = (Cc - Cn)/(Tn - Tc)
ค่าใช้จ่ายในการเร่งงาน 1 วัน สำหรับกิจกรรม A = (1600 - 1000)/(5-2) = 200 บาท

ขั้นตอนในการเร่งโครงการ
1. กำหนดวัตถุประสงค์ในการเร่งโครงการ
2. คำนวณเวลาแล้วเสร็จตามปกติของโครงการ ระบุเส้นทางวิกฤต และกิจกรรมวิกฤต
3. เร่งกิจกรรมที่มีค่าใช้จ่ายในการเร่งงานต่อหน่วยต่ำที่สุด ในกรณีที่มีเส้นทางวิกฤตมากกว่า 1 เส้นทาง ให้เลือกกิจกรรมวิกฤตที่มีค่าใช้จ่ายในการเร่งงานต่ำที่สุดในแต่ละเส้นทาง และเร่งกิจกรรมเหล่านั้นให้เสร็จเร็วขึ้นเท่าๆ กัน
4. คำนวณเวลาแล้วเสร็จของโครงการ ถ้าโครงการยังไม่เสร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ให้กลับไปทำขั้นตอนที่ 3 ถ้าเป็นไปตามเป้าหมายให้ทำขั้นตอนต่อไป
5. ตรวจสอบแผนงานการเร่งโครงการเพื่อปรับปรุงการกำหนดงาน ซึ่งจะช่วยลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นลงไปได้บางส่วน

ทำไม pert จึงดีกว่าวิธ ี cpm และดีกว่าในประเด็นใด

ก่อนอื่น ขอพูดถึง pert และ cpm ก่อนน่ะครับ

PERT พัฒนาขึ้นเมื่อ พ.ศ. 2501โดยกองทัพเรือสหรัฐร่วมกับ บูซ แอลเลน และ แฮมิลตัน (Booz Allen and Hamilton) และ ล๊อกฮีด แอร์คราฟต์ (Lockheed Aircraft) เพื่อใช้ในการบริหารโครงการขีปนาวุธโพลาริส (Polaris) ซึ่งเป็นโครงการขนาดใหญ่ ประกอบด้วยผู้รับเหมาช่วง (Subcontractor) มากกว่า 9,000 ราย ลักษณะของโครงการเป็นการวิจัยและพัฒนา และมีการผลิตส่วนประกอบใหม่ๆ ซึ่งไม่เคยมีผู้ใดผลิตมาก่อน ดังนั้นการประมาณระยะเวลาในการดำเนินการต่างๆ ในโครงการจึงไม่สามารถกำหนดลงไปได้แน่นอน ตายตัว จำเป็นต้องนำเอาแนวความคิดของความน่าจะเป็น (probability concept) เข้ามาประกอบด้วย จึงอาจกล่าวได้ว่า จุดเด่นของ PERT คือ การสามารถนำไปใช้กับโครงการที่มีเวลาดำเนินงานไม่แน่นอน

CPM พัฒนาขึ้นเมื่อ พ.ศ. 2500 โดเคลลี (J.E. Kelly) แห่งเรมิงตัน แรนด์ (Remington Rand) ร่วมกับวอล์กเกอร์ (M.R. Walker) แห่งบริษัทดูปองต์ (Dopont) เพื่อใช้ในโครงการก่อสร้างและซ่อมบำรุงเครื่องจักรในโรงงานเคมี โดยเน้นในด้านการวางแผนและควบคุมเวลา
ตลอดจนค่าใช้จ่ายโครงการ CPM มักจะนำไปใช้กับโครงการที่ผู้บริหารเคยมีประสบการณ์มาก่อนและสามารถประมาณเวลารวมทั้งค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานของโครงการได้แน่นอน

PERT ดีกว่า CPM ตรงที่
1. pert เมื่อกล่าวถึงการนำ pert มาใช้ก็จะรวมไปถึงการทำ cpm ด้วย
1. pert การสามารถนำไปใช้กับโครงการที่มีเวลาดำเนินงานไม่แน่นอน ซึ่งมีความยืดหยุ่นกว่า CPM
2. pert ใช้กับโครงการวิจัยและพัฒนา
3. pert จะคำนึงถึงเวลาเป็นสำคัญพยายามหาวิธีการที่ใช้เวลาน้อยที่สุดในการดำเนินโครงการ

ให้ท่านตั้งคำถามเกี่ยวกับการบริหารโครงการใดโครงการหนึ่งให้ประสบความสำเร็จ พร้อมตัวอย่าง

ให้ท่านตั้งคำถามเกี่ยวกับการบริหารโครงการใดโครงการหนึ่งให้ประสบความสำเร็จ พร้อมตัวอย่าง
1. ชื่อโครงการอะไร
2. โครงการมีการเริ่มต้นและสิ้นสุดเมื่อใด
3. วงจรการดำเนินการเป็นอย่างใด
4. งบประมาณเท่าใด
5. ใช้ทรัพยากรในการทำงานเท่าใด อย่างไร
6. ทีมงานมีใครบ้าง
7. ใครทำอะไรบ้าง

ตัวอย่างเช่น.....
1. โครงการพัฒนาระบบทดสอบความรูืทางคณิตศษสตร์แบบออนไลน์
2. เริ่มต้นเมื่อวันที่ 21 กุมภาพันธ์ 2553 1 สิงหาคม 2553
3. ออกแบบ -> พัฒนาระบบ -> ทดสอบระบบ -> แก้ไข -> นำไปใช้จริง -> ดูแลระบบ
4. คอมพิวเตอร์พร้อมระบบปฏิบัติการ Window7 และโปรแกรม Microsoft Visual Studio 2008
ฐานข้อมูล sql server 2008 โปรแกรม Hotpotatoes 6
ข้อ 5และข้อ 6. ทีมงานประกอบด้วย
1. นายรังสรรค์ ศรีโคตร เขียนโปรแกม สร้างฐานข้อมูล
2. นายชวิน พลหาญ ออกแบบหน้าจอการใช้งาน
3. นายมนูญ สาวิสิทธิ์ รวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวกับข้อสอบทางคณิตศาสตร์

ถ้าหากว่าผลการประเมินโครงการออกมาแล้วไม่ดี โครงการมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ท่านจะทำอย่างไร

ถ้าหากว่าผลการประเมินโครงการออกมาแล้วไม่ดี แต่โครงการมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ท่านจะทำอย่างไร
1. จะออกแบบและประเมินผลโครงการใหม่ เพื่อให้ได้สอดคล้องกับผลของโครงการ

การประเมินผลโครงการด้านการพัฒนาระบบสารสนเทศ จะประเมินผลโครงการอย่างไร

การประเมินผลโครงการด้านการพัฒนาระบบสารสนเทศ จะประเมินผลโครงการอย่างไร
ตามในเนื้อหาเลยน่ะครับ...
จะมีขั้นตอการประเมินดังนนี้นะครับ
1. การกำหนดโครงการที่จะทำการประเมิน (Program definition) ผู้บริหารโครงการจะต้องเป็นผู้ตัดสินใจว่าต้องการทราบประสิทธิภาพและประสิทธิผลของโครงการใด ต้องการใช้ผลของการประเมินไปทำอะไร และเลือกผู้ที่จะทำการประเมิน ซึ่งต้องมีการพิจารณาร่วมกันว่าโครงการดังกล่าวมีความเป็นไปได้ที่จะทำการประเมินเพียงใด โครงการที่สมควรที่จะได้รับการประเมินควรมีลักษณะพื้นฐานสำคัญ 3 ประการคือ เป็นโครงการที่เสนอแนวคิดในการจัดกระทำอย่างกระจ่างชัด เป็นโครงการที่บอกถึงวัตถุประสงค์ และ/หรือผลอย่างชัดเจน และเป็นโครงการที่แสดงเหตุผลและสาเหตุที่เกี่ยวเนื่องของวัตถุประสงค์และ/หรือผลของ โครงการ อย่างไรก็ตาม หากโครงการที่ผู้บริหารต้องการให้มีการประเมินไม่มีลักษณะพื้นฐานดังกล่าว ผู้บริหารก็สามารถให้ทำการประเมินได้ โดยผู้บริหารเป็นผู้นิยามแนวความคิด วัตถุประสงค์ และผลที่ต้องการให้บังเกิดขึ้นในโครงการให้ชัดเจนขึ้น เพื่อให้ผู้ประเมินทราบและถือเป็นกรอบความคิดในการประเมิน
2. การออกแบบการประเมิน (Design) แม้ว่าผู้บริหารส่วนใหญ่จะไม่ทราบถึงระเบียบวิธีการประเมิน แต่ควรมีส่วนร่วมในการพิจารณาความเหมาะสมของการวัดผลโครงการ ซึ่งผู้ประเมินอาจนำเสนอแบบการประเมินให้ผู้บริหารทราบว่า จะดำเนินการประเมินอย่างไร ประเด็นที่จะวัดมีอะไรบ้าง และจะวัดอย่างไร ผลของการวัดจะให้ความหมายอย่างไรต่อการตัดสินใจของผู้บริหาร เพื่อให้ผู้บริหารพิจารณาถึงนัยสำคัญหรือความสำคัญของสิ่งที่เป็นข้อค้นพบของการประเมินว่าจะนำไปใช้ในการปรับปรุงโครงการ หรือการบริหารที่เหมาะสมได้หรือไม่เพียงใด
3. การดำเนินการ (Implementation) การประเมินจะทำได้คำตอบสมบูรณ์และเป็นประโยชน์เพียงใด ขึ้นอยู่กับความร่วมมือจากบุคคลที่เกี่ยวข้องในโครงการ และบุคคลส่วนใหญ่จะให้ความร่วมมือหากว่าผลการประเมินจะไม่เป็นโทษภัยมาถึงตัวเองหรือผู้ปฏิบัติคนใดคนหนึ่งในที่สุด ดังนั้นจึงเป็นเรื่องที่ผู้บริหารและผู้ประเมินต้องทำความเข้าใจกันให้ได้ว่า ผลการประเมินจะนำไปสู่การพิจารณาถึงประสิทธิภาพประสิทธิผลของโครงการ ไม่ใช่เพื่อการพิจารณาความดีความชอบหรือพิจารณาโทษวินัยหรืออื่น ๆ แก่ผู้ปฏิบัติงานในโครงการ เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานในโครงการเต็มใจให้ความร่วมมือในการให้ข้อมูลที่เป็นจริง และไม่มองว่าผู้ประเมินไปจับผิดหรือตรวจสอบเพื่อพิจารณาโทษ ซึ่งจะทำให้ได้ผลการประเมินที่ถูกต้องเป็นจริงและเป็นประโยชน์ นอกจากนี้ ผู้บริหารควรให้แจ้งให้ผู้ปฏิบัติงานในโครงการได้ทราบถึงเจตนารมณ์ในการประเมิน และขอให้ทุกคนให้ความร่วมมือกับผู้ประเมินด้วย
4. การรายงาน (Reporting) ในการรายงานผลการประเมิน ผู้ประเมินต้องรายงานในสิ่งที่ผู้บริหารต้องการ มิใช่หมายความว่าให้รายงานผลอย่างที่ผู้บริหารต้องการให้เป็น แต่หมายความว่าให้รายงานในสิ่งที่ผู้บริหารต้องการทราบว่าผลเป็นอย่างไร หากรายงานผลมีประเด็นที่ผู้บริหารสนใจ ผู้บริหารก็จะเห็นความสำคัญของการประเมินผล และผลการประเมินก็จะได้รับการใช้ประโยชน์ในการปรับปรุงการบริหารงานในโครงการ รวมทั้งการตัดสินใจเกี่ยวกับโครงการ ดังนั้นผู้ประเมินกับผู้บริหารต้องมีการเจรจาตกลงกันในเบื้องต้นว่าต้องการให้รายงานผลในประเด็นใดบ้าง
5. การนิยามบทบาท (Role definition) ต้องทำการตกลงสร้างความเข้าใจระหว่างผู้บริหารโครงการกับผู้ประเมินว่าการประเมินโครงการเป็นผลประโยชน์ร่วมกัน และสามารถใช้ประโยชน์จากผลการประเมินเพื่อการปรับปรุงโครงการและพัฒนาประสิทธิภาพการบริหาร มิใช่ผู้ประเมินไปตรวจสอบการทำงานของผู้บริหาร และไม่ใช่ผู้ประเมินจะทำการประเมินผลโครงการเฉพาะในสิ่งที่ตนสนใจ ทั้งสองฝ่ายต้องพูดกันให้ชัดเจนแต่เบื้องแรกว่า บทบาทของผู้ประเมินเป็นเพียงผู้เก็บวิเคราะห์ข้อมูล ประเมินคุณค่าของโครงการ และเสนอแนะแนวทางการปรับปรุงโครงการตามข้อมูลและแนวความคิดทางวิชาการ ซึ่งจะทำหน้าที่ในการบรรยายรายงานสิ่งที่ปรากฏในโครงการ สิ่งที่ไม่ปรากฏในโครงการ และความสัมพันธ์ระหว่างเกณฑ์หรือมาตรฐานความสำเร็จที่กำหนดไว้ในแผนของโครงการกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริง ๆ ในโครงการ ส่วนผู้บริหารเป็นผู้กำหนดขอบเขต และประเด็นที่ต้องการให้มีการประเมิน และพิจารณาวินิจฉัยคุณค่าและผลของการประเมินว่าจะนำไปใช้ประโยชน์ในการบริหารโครงการหรือไม่อย่างไร
6. การดำเนินการถึงระดับมาตรฐานของโครงการ (Meeting of standard) ตามที่กล่าวไว้แล้วว่า ผู้ประเมินเป็นผู้เก็บความจริงที่ปรากฏในโครงการตามลักษณะและระดับการปฏิบัติงาน และถ่ายทอดให้ผู้บริหารทราบว่าการปฏิบัติจริงในโครงการมีความสัมพันธ์กับระดับมาตรฐานหรือเกณฑ์ที่กำหนดไว้มากน้อยเพียงใด ในโครงการที่เกณฑ์หรือมาตรฐานกำหนดไว้อย่างชัดเจน ผู้ประเมินสามารถรายงานได้เลยกิจกรรมหนึ่ง ๆ ได้ดำเนินการไปถึงระดับมาตรฐานหรือไม่ แต่บางวัตถุประสงค์โครงการหรือบางโครงการเกณฑ์หรือมาตรฐานกำหนดไว้ไม่ชัดเจน ผู้ประเมินจะทำได้ก็เพียงสังเกตการณ์ เก็บข้อมูลและรายงานให้ผู้บริหารทราบถึงสิ่งที่เกิดขึ้นจริงในโครงการเท่านั้น เพราะไม่มีเกณฑ์วัดระดับความสำเร็จไว้ ในกรณีนี้เป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารโครงการที่จะตัดสินเองว่าผลการดำเนินงานดังกล่าวมีความสอดคล้องหรือเบี่ยงเบนไปจากเกณฑ์เพียงใด กิจกรรมใดที่ควรนำมาปรับปรุงให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นในอนาคต
7. ความสำคัญของการศึกษาสาเหตุของปัญหา (Importance of "why") สำหรับผู้บริหารโครงการ ในการตัดสินหรือพิจารณาผลการปฏิบัติงานในโครงการ จำเป็นต้องทราบว่าปัญหาในการปฏิบัติงานคืออะไร มีปัญหามากน้อยเพียงใด อะไรเป็นสาเหตุแห่งปัญหาเหล่านั้น และทำไมจึงเป็นเช่นนั้น ทั้งผู้ประเมินและเจ้าหน้าที่ในโครงการต้องมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลซึ่งกันและกัน ผู้ประเมินควรมีทักษะในการจำแนกแยกแยะปัญหา การสร้างแบบวัดที่สามารถสะท้อนปัญหาได้ โดยการตรวจสอบร่วมกันกับเจ้าหน้าที่ในโครงการระหว่างการประเมินผล เพื่อให้คำอธิบายที่เพียงพอจะตอบว่าอะไรเป็นสาเหตุของปัญหาดังกล่าว ตัวอย่างเช่น เมื่อการฝึกอบรมแสดงให้เห็นว่าระดับความรู้ความเข้าใจของผู้เข้ารับการฝึกอบรมอยู่ในระดับต่ำกว่ามาตรฐาน เจ้าหน้าที่ในโครงการจะบอกได้ว่ามีหัวข้ออะไรบ้างที่ไม่มีการพูดกันหรือมีการบรรยายเพียงเล็กน้อยในระหว่างการฝึกอบรม หรืออาจพบว่าสิ่งที่ได้รับจากการศึกษาดูงานไม่เป็นไปตามโครงการเนื่องจากความไม่พร้อมของสถานที่หรือองค์กรที่เป็นแหล่งศึกษาดูงาน หรือกลุ่มที่จะให้ไปดูงานกำลังประสบปัญหาภายใน ทำให้ประสบการณ์จากการศึกษาดูงานไม่ให้ผลเท่าที่ควร ส่งผลให้ระดับความรู้ความเข้าใจในการฝึกอบรมบกพร่องลงไป ในบางโครงการ สาเหตุของปัญหาอุปสรรคในโครงการมีความซับซ้อน แต่คำตอบประเด็นดังกล่าวมีความจำเป็นสำหรับผู้บริหารในการพิจารณาเลือกแนวทางการทำงานต่อไป ในกรณีนี้ ผู้บริหารโครงการและทีมงานอาจต้องเป็นฝ่ายหาข้อมูลมาประกอบเพิ่มเติมนอกเหนือจากที่ผู้ประเมินค้นพบ เพราะเป็นฝ่ายที่อยู่ใกล้ชิดและมีความสัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่องกับเจ้าหน้าที่ในโครงการ จึงกล่าวได้ว่า บางกรณี เจ้าหน้าที่ในโครงการสามารถหาข้อมูลได้ง่ายกว่าผู้ประเมิน โดยเฉพาะข้อมูลที่ล่อแหลมบางประการ

ทำไม่จะต้องมีการประเมินผลโครงการ

ทำไม่จะต้องมีการประเมินผลโครงการ
ในการประเมินโครงการมีเป้าประสงค์หลักคือ ต้องการข้อมูลที่บ่งชี้ว่าโครงการที่ดำเนินการนั้นเป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้หรือไม่หรือเป็นโครงการที่คุ้มค่าต่อการตัดสินใจในการดำเนินการหรือไม่ รวมถึงการศึกษาว่าในการดำเนินการโครงการมีปัญหาที่ต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลงหรือแก้ไขในเรื่องอะไรบ้าง และเป็นโครงการที่มีคุณค่ามากน้อยเพียงใด

1. การประเมินเป็นเครื่องรับรองคุณภาพในการให้บริการ ถึงแม้จะไม่สามารถประกันผลสัมฤทธิ์ขั้นสูงสุดของโครงการได้ แต่ก็สามารถจะรับรองคุณภาพของการให้บริการในระดับหนึ่งได้
2. การประเมินผลช่วยให้ได้ข้อมูลซึ่งเป็นสารสนเทศที่มีคุณค่าสำหรับหน่วยงานในพิจารณาจัดสรรงบประมาณ เพื่อให้การสนับสนุนโครงการต่าง ๆ ในโอกาสต่อไป
3. การประเมินผลช่วยชี้ให้เห็นความสำคัญของแต่ละโครงการตามลำดับก่อนหลัง โดยสามารถจะทราบได้ว่า โครงการใดมีความจำเป็นเร่งด่วนกว่ากัน ทั้งนี้เพื่อช่วยแก้ปัญหาในการคัดเลือกโครงการ ตลอดจนช่วยลดความกดดันจากอำนาจทางการเมือง อันเนื่องมาจากโครงการมีจำนวนมาก แต่เงินทุนสนับสนุนมีจำนวนจำกัด ดังนั้น การประเมินผลโครงการต่าง ๆ อย่างมีระบบและครบถ้วนทุกขั้นตอน จะทำให้ได้ข้อมูลเชิงประจักษ์ที่น่าเชื่อถือ ซึ่งจะช่วยชี้แนะได้ว่า โครงการใดควรจะได้รับการพิจารณาให้การสนับสนุน และโครงการใดควรจะให้การสนับสนุนในลำดับถัดไป
4. การประเมินผลช่วยให้ได้ข้อมูลป้อนกลับจากผู้รับบริการ ข้อมูลประเภทนี้ทำให้ทราบถึงข้อจำกัดและปัญหาต่าง ๆ ในการปฏิบัติงาน เพื่อนำมาปรับปรุงโครงการ ตลอดจนเพื่อก่อให้เกิดความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างผู้ให้และผู้รับบริการ
5. การประเมินผลช่วยให้ทราบถึงผลผลิตโครงการทั้งในด้านที่พึงประสงค์และไม่พึงประสงค์ควบคู่กันไป ถึงแม้ว่าการดำเนินโครงการต่าง ๆ ล้วนมีแต่จุดมุ่งหมายเพื่อให้ได้ผลผลิตที่พึงประสงค์เป็นหลัก แต่ในความเป็นจริงแล้ว ก็อาจจะมีผลผลิตบางส่วนที่ไม่พึงประสงค์เกิดตามมาด้วย